Un dirigeant que j’accompagne a vu son périmètre se réduire, mois après mois, sans qu’aucune décision ne le lui annonce jamais frontalement. Une collègue venait d’être nommée à un poste voisin du sien. Elle ne disait pas son jeu. Chaque changement, pris isolément, semblait mineur, presque anodin. Un projet transféré « pour simplifier ». Une réunion où sa présence n’était « plus nécessaire ». Un reporting redirigé vers elle « en pilote ». Rien qui viole l’organigramme. Rien qu’on puisse contester dans une charte de gouvernance. Lui, pendant ce temps, continuait de jouer réglo : dossiers tenus, comités honorés, aucune vague. Il n’a rien vu venir. Elle avançait ses pions dans le respect strict des cases. Elle jouait simplement avec des dés pipés.
Ce n’est pas une histoire de méchanceté. Ce n’est pas non plus une histoire de naïveté personnelle, ce diagnostic un peu facile qu’on colle trop vite aux bons élèves qui échouent.
C’est une histoire de lecture.
Le professeur Jeffrey Pfeffer, à Stanford, a passé une carrière à documenter ce que beaucoup de bons élèves refusent d’admettre : la compétence, seule, ne protège de rien. Il appelle ça le piège de la compétence — continuer d’appliquer ce qui a fonctionné par le passé, alors même que ces méthodes ont cessé d’être efficaces. On pourrait croire que c’est un problème d’ego, de gens trop sûrs de leur méthode. C’est en réalité un problème bien plus intéressant : un problème de calendrier. Le bon élève applique aujourd’hui les règles d’hier. Et il est souvent le dernier informé que le référentiel a changé.
Voilà la thèse. Ce n’est pas un problème de valeurs. C’est un problème de lecture.
Les deux organigrammes
Toute organisation vit avec deux structures superposées. La première est celle qu’on affiche : process, comités, fiches de poste. La seconde ne figure sur aucun document. Une étude publiée cette année la nomme sans détour : le management de l’ombre, ces relations de pouvoir qui existent en dehors des hiérarchies formelles, alliances personnelles, déférence liée à l’ancienneté, connexions politiques.
C’est exactement ce que faisait sa collègue. Elle ne trichait pas au sens formel. Chaque mouvement respectait scrupuleusement le premier organigramme. Elle jouait le second en parallèle, celui qui décide qui a réellement la main, sans jamais l’écrire nulle part. Le bon élève, lui, ne joue que sur un seul plateau. C’est même sa spécialité, souvent depuis l’école. Le second lui échappe presque par construction, parce qu’y prêter attention ressemblerait, à ses yeux, à une forme de calcul qui contredirait ses propres valeurs. Il préfère ne pas voir. C’est une élégance. C’est aussi, parfois, une cécité.
Le problème n’est pas qu’il ignore ce second système. C’est qu’il présume qu’il est stable, qu’aucun dé n’y sera jamais pipé tant que lui-même joue droit.
Le moment où le jeu change
Un organigramme réel ne se réforme jamais par communiqué. Il bascule sur un événement précis : une nomination, une fusion de services. Puis il se redistribue par petites touches, chacune trop mineure pour déclencher une alerte. Rien n’est annoncé. Tout se lit, projet transféré après projet transféré.
Une recherche récente en psychologie du travail montre que décoder ces signaux n’a rien de suspect ni de manipulateur : le pouvoir informel émerge par des processus interpersonnels et comportementaux parfaitement documentés, presque banals. Ce n’est pas un talent réservé aux calculateurs. C’est une compétence, comme une autre.
C’est là que je veux être précis, parce que le sujet glisse vite vers un endroit que je n’ai pas envie de cautionner : lire ces signaux n’est pas apprendre à piper soi-même les dés. Ce n’est pas trahir ses valeurs pour gagner en influence. C’est simplement rester en contact avec la réalité du terrain sur lequel on avance, plutôt que d’avancer les yeux fixés sur un plateau qui a déjà changé de configuration.
De la lecture à l’incisivité
Alors concrètement, à quoi ça ressemble, rester actif plutôt que loyal-et-passif ?
Ça ressemble à interroger le deuxième transfert de projet, pas seulement le premier. Un glissement isolé n’est jamais le signal, c’est la série qui l’est. Ça ressemble à tester une alliance qu’on présumait acquise, plutôt que de continuer à la présumer indéfiniment. Ça ressemble, surtout, à nommer un changement perçu, même sans certitude, même au risque de se tromper, plutôt que de le taire par discrétion, en espérant que la discrétion soit remarquée et récompensée.
L’incisivité, dans ce sens-là, n’est pas un trait de caractère qu’on s’impose à la rentrée comme une résolution. Elle est la conséquence naturelle d’une lecture juste. On ne devient pas incisif en se forçant. On le devient parce qu’on a arrêté de faire semblant que le plateau n’avait pas bougé.
Ce que je vois, chez les personnes qui traversent cette dynamique et finissent par reprendre la main, c’est rarement un coup d’éclat. C’est un arrêt progressif de la présomption. Elles cessent de tenir pour acquis que jouer droit suffit à garantir la partie, et recommencent à interroger chaque « simplification », chaque « pilote », chaque réunion qu’on juge soudain superflue.
Et vous, combien de petits transferts anodins faudra-t-il encore avant que vous ne demandiez, une bonne fois, qui tient réellement les dés ?
Pour aller plus loin : Jeffrey Pfeffer, Power: Why Some People Have It—and Others Don’t (HarperBusiness) — jeffreypfeffer.com.
