Il y a une phrase que j’entends souvent en séance.
« Écoute, je vais te dire la vérité. »
Puis un silence.
Ce silence dit l’essentiel. Ce qui précédait n’était pas faux. C’était le rôle.
Un dirigeant n’est pas seul parce qu’il n’a personne. Il est seul parce qu’il n’a pas de coulisses.
Une scène pour chaque public
En 1959, le sociologue Erving Goffman décrivait la vie sociale comme une représentation. Chacun tient un rôle sur scène, devant un public. Et chacun dispose de coulisses, ces lieux où l’on peut cesser de tenir le personnage, relâcher la posture, dire enfin ce que l’on pense.
Le dirigeant, lui, a beaucoup de scènes et presque pas de coulisses.
Devant l’équipe, il doit rassurer. Un doute exprimé le lundi peut devenir une inquiétude générale le jeudi. Devant les actionnaires, il doit tenir un récit cohérent : ils attendent un capitaine, pas un passager qui a le mal de mer. Devant le conseil, il doit montrer qu’il maîtrise. Devant ses pairs, qui sont parfois aussi des concurrents, il garde une réserve prudente. Et à la maison, il protège souvent les siens de ce qui le préoccupe, ou n’a plus l’énergie de l’expliquer.
Chaque public reçoit une version. Aucun ne reçoit l’ensemble.
Le plus curieux, c’est que personne n’exige vraiment cette mise en scène. Elle s’installe d’elle-même, par prudence, par loyauté, par habitude. Et un jour, le dirigeant découvre qu’il n’existe plus aucun endroit où il peut dire simplement : je ne sais pas.
Ce que l’isolement fait à la décision
La solitude de la fonction est saine. Il faut bien que quelqu’un décide, et certaines informations ne se partagent pas. Le problème commence lorsque la solitude de la fonction devient l’isolement de la personne.
Ce glissement progresse. Dix ans après une première enquête, Bpifrance Le Lab a interrogé en 2026 plus de 900 dirigeants de PME. Près d’un sur deux se dit isolé. La part des « très isolés » est passée de 11 % à 18 %. Et face à une surcharge mentale ou émotionnelle, 43 % déclarent avancer seuls. Le phénomène ne se limite pas aux petites structures : une enquête de RHR International, relayée par la Harvard Business Review, indiquait déjà que la moitié des CEO se disaient seuls, et que la majorité d’entre eux y voyaient un frein à leur performance.
Ce frein a une mécanique précise. Le doute qu’on ne peut dire nulle part ne disparaît pas. Il se durcit. Le dirigeant qui ne peut pas hésiter à voix haute finit par hésiter en silence, puis par trancher trop vite pour sortir de l’inconfort. Ou par ne plus trancher du tout. Les deux se voient de l’extérieur. Ils se racontent rarement de l’intérieur.
J’ai déjà écrit que le doute peut éclairer. Encore faut-il pouvoir le formuler devant quelqu’un. Un doute qui ne trouve jamais d’interlocuteur ne devient pas de la lucidité. Il devient de la rigidité.
La tentation d’une coulisse sans témoin
Depuis peu, une nouvelle coulisse s’offre aux dirigeants. Elle est ouverte à 23 heures, ne juge pas, ne répète rien et ne s’impatiente jamais. On peut lui confier un doute, lui soumettre une décision, lui demander si l’on a raison.
L’intelligence artificielle comble un vide réel. Pour certains dirigeants, c’est le premier interlocuteur capable de suivre leur pensée à la vitesse où elle va. Il serait absurde de le nier.
Mais une coulisse n’est pas seulement un lieu où le public ne vous voit pas. C’est un lieu où quelqu’un vous voit autrement : quelqu’un qui connaît l’enjeu et ose dire ce que le public tairait. La machine ne prend aucun risque à vous contredire, et elle a été conçue pour vous être agréable. Elle vous rend votre pensée, mieux formulée. C’est l’eau de l’oasis où Narcisse se penche : on y trouve un visage, pas un regard.
Les premières recherches invitent à la prudence. En 2025, une étude conduite par OpenAI et le MIT Media Lab observait que les utilisateurs les plus intensifs de ChatGPT déclaraient davantage de solitude et passaient moins de temps avec d’autres personnes. Les chercheurs rappellent qu’il s’agit d’une corrélation, non d’une preuve de cause. La question demeure : on peut combler un silence sans rompre un isolement.
Se construire des coulisses
Les coulisses ne se trouvent pas. Elles se construisent, et presque toujours avant d’en avoir besoin.
Encore faut-il choisir qui y entre. Les conseils les plus dangereux viennent souvent de ceux qui vous aiment : le conjoint, l’ami de longue date, l’associé fidèle veulent d’abord vous protéger, et cette affection pèse sur ce qu’ils osent dire. Une coulisse utile n’est pas peuplée de proches. Elle est peuplée de personnes libres de vous contredire.
Il y faut des pairs hors de toute hiérarchie, qui n’ont rien à gagner ni à perdre à ce que vous leur dites. Il y faut un tiers sans enjeu, mentor, administrateur indépendant ou accompagnant, devant qui la fonction peut être posée sur la table plutôt que portée sur les épaules. Il y faut aussi, parfois, une ou deux personnes dans l’entreprise à qui l’on accorde le droit de vous voir hésiter. C’est un risque. C’est aussi ce qui fait d’une équipe autre chose qu’un public.
Rien de cela ne supprime la solitude de la fonction. Ce n’est pas le but. Le but est qu’elle cesse d’être totale.
Je reviens à ce silence, après « écoute, je vais te dire la vérité ». Il ne signale aucune faiblesse. Il marque le passage de la scène aux coulisses. Pour beaucoup de dirigeants, c’est le seul de la semaine.
Devant qui pouvez-vous encore être autre chose que votre fonction ?
Pour aller plus loin : Erving Goffman, La Mise en scène de la vie quotidienne (Éditions de Minuit) ; Thomas J. Saporito, « It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness », Harvard Business Review, 2012.
