Depuis plusieurs mois, une nouvelle dynamique managériale refait surface dans certaines entreprises de la Silicon Valley et au-delà : le « Founder Mode » . Ce terme désigne une prise de pouvoir accrue par le fondateur ou le dirigeant principal, qui reprend directement les rênes opérationnelles en centralisant les décisions et en imposant une vision forte, souvent au détriment de la délégation et des processus traditionnels de gouvernance.

Cette approche est mise en lumière par le cas du Department of Government Efficiency (DOGE), un projet piloté par Elon Musk et destiné à rationaliser les dépenses fédérales américaines. Musk applique ici une gestion hyper-centralisée, réduisant drastiquement les circuits bureaucratiques et prenant des décisions en direct. Ce retour à un leadership autoritaire divise : certains y voient un moyen de secouer un système sclérosé, tandis que d’autres dénoncent une dérive préoccupante. Les réactions médiatiques en témoignent, oscillant entre fascination et inquiétude.

Le « Founder Mode » : Définition et contexte

Le Founder Mode s’oppose aux modèles managériaux participatifs et décentralisés qui ont dominé les dernières décennies. Là où le management traditionnel encourage la délégation et la responsabilité collective, le Founder Mode repose sur un contrôle direct du dirigeant et une hiérarchisation accrue des décisions.

Paul Graham, fondateur de Y Combinator, définit cette approche comme une immersion totale du fondateur dans les détails opérationnels, permettant des avancées rapides mais exposant également l’entreprise à un climat interne plus rigide et moins collaboratif.

Historiquement, ce type de management a caractérisé les grandes phases d’accélération des start-ups. Comme le disait Peter Thiel, « Un fondateur efficace est quelqu’un qui impose une vision radicale, quitte à court-circuiter certaines normes établies. » Steve Jobs chez Apple, Jeff Bezos chez Amazon, ou encore Elon Musk chez Tesla et SpaceX ont tous incarné cette posture à des moments clés de leurs trajectoires entrepreneuriales. Aujourd’hui, face à un environnement économique incertain et à des organisations parfois perçues comme trop lentes, certains dirigeants réactivent cette méthode pour retrouver agilité et efficacité.

« Un fondateur efficace est quelqu’un qui impose une vision radicale, quitte à court-circuiter certaines normes établies. »

Peter Thiel

Avantages du Founder Mode

Cette approche peut présenter plusieurs bénéfices, en particulier dans des contextes d’innovation rapide et de crise :

• Décisions rapides et directes : En réduisant les niveaux hiérarchiques et les cycles de validation, l’entreprise gagne en agilité et en réactivité.
• Vision cohérente et assumée : Un leadership centralisé permet de faire avancer une mission sans compromis, évitant la dilution des décisions par consensus.
• Dynamisme et résilience : Lorsque l’environnement change brutalement, un fondateur impliqué peut mieux adapter sa stratégie et insuffler un nouvel élan à ses équipes.

Des entreprises en transformation ou en difficulté peuvent ainsi tirer parti de cette méthode pour retrouver une clarté stratégique et une exécution rapide.

Risques et dérives du modèle

Cependant, le Founder Mode n’est pas sans danger. Une gestion excessivement centralisée peut engendrer :

• Une démotivation des équipes : En court-circuitant les managers intermédiaires et en réduisant la marge de manœuvre des collaborateurs, l’organisation peut souffrir d’un manque d’engagement et de créativité.
• Un climat social tendu : Une communication descendante rigide peut générer des frictions, voire une atmosphère pesante et exigeante.
• Une fragilité organisationnelle : Si toutes les décisions reposent sur une seule personne, l’entreprise devient plus vulnérable aux erreurs stratégiques et aux absences du leader.

En d’autres termes, si le Founder Mode peut être un accélérateur, il peut aussi s’avérer être un frein à long terme s’il empêche la structuration et la montée en autonomie des équipes.

Un retour de balancier face aux dérives du pouvoir diffusé

Il est intéressant de noter que le Founder Mode semble apparaître comme une réponse à certaines limites des modèles de gestion plus participatifs. Ces dernières années, des organisations trop horizontales ont parfois souffert de lenteurs décisionnelles, de conflits internes liés à des jeux politiques mal régulés, et d’un manque de responsabilisation effective.

Certaines entreprises où les collaborateurs disposent d’une autonomie importante peinent à aligner leurs décisions avec la stratégie globale. Comme le souligne le cas de Valve Corporation, pionnier du management sans hiérarchie, cette approche peut aussi mener à une inertie décisionnelle. Des conflits émergent alors entre des départements aux visions divergentes, et l’organisation peut devenir inefficace, voire paralysée par des débats internes incessants.

Le retour à un modèle plus directif peut donc apparaître comme une tentative de rééquilibrage, une manière de redonner de la clarté et de l’impact aux décisions stratégiques. Un exemple frappant est la transformation de X (anciennement Twitter) sous la direction de Musk. En réduisant drastiquement le nombre d’employés, il a prouvé que l’algorithme pouvait continuer de fonctionner avec une équipe plus restreinte. Cependant, cette approche a aussi entraîné une chute des revenus publicitaires, révélant que la vision du dirigeant ne fait pas toujours l’unanimité et peut impacter la viabilité économique à long terme.

Trouver l’équilibre entre centralisation et délégation

Le Founder Mode n’est ni un remède universel ni une erreur managériale en soi. Son efficacité dépend du contexte, de la maturité des équipes et de la capacité du leader à ajuster son approche.

Un dirigeant doit-il être omniprésent pour garantir la réussite d’une entreprise ? Ou bien faut-il maintenir un équilibre entre vision forte et délégation ? La réponse se trouve sans doute entre ces deux extrêmes.

Dans un monde où les entreprises doivent naviguer entre innovation rapide et gestion humaine, rappelons les mots de Jim Collins dans Good to Great : « Les grands dirigeants savent quand s’effacer et quand s’imposer. » la véritable compétence d’un leader moderne est peut-être de savoir quand centraliser le pouvoir… et quand le redistribuer.