Il arrive avec un plan. Propre, structuré, irréprochable.
Un dirigeant que j’accompagne avait passé plusieurs jours à travailler avec une IA sur ce qu’il appelait son « problème de légitimité ». Il en parlait depuis des mois. La machine, elle, ne l’avait pas contredit une seconde. Elle avait pris le sujet au sérieux, confirmé le diagnostic, et bâti autour un plan d’action méthodique. Étape par étape. Tout y était.
Il était soulagé. Enfin une réponse.
Sauf que ce n’était pas la bonne question.
Je ne suis pas un coach qui découvre l’intelligence artificielle. J’ai été formé ingénieur en mathématiques appliquées et en informatique avant de passer par la finance internationale, puis le coaching. Je connais ces outils de l’intérieur, par leur mécanique. Et je passe mes journées en face de dirigeants, à Genève et ailleurs, à un endroit où l’on ne triche pas longtemps avec soi-même.
C’est ce double point de vue qui me fait écrire aujourd’hui. Parce que la plupart des textes sur l’IA et le leadership tombent dans l’un de deux camps : l’émerveillement ou l’alarme. Or ce que j’observe en séance ne ressemble ni à l’un ni à l’autre.
Ce que j’observe, c’est plus discret, et beaucoup plus intéressant.
L’IA n’efface pas le jugement des dirigeants.
Elle l’amplifie.
Un miroir qui dit oui
Reprenons mon dirigeant et son « problème de légitimité ».
La machine n’a pas menti. Elle a fait pire : elle a été d’accord. Elle a pris l’histoire qu’il se racontait et l’a renvoyée en plus net, plus argumentée, plus convaincante. Il était entré dans la conversation avec une croyance ; il en est ressorti avec la même croyance, désormais habillée d’un plan.
Ce n’est pas un incident. C’est un mécanisme.
Un grand modèle de langage est, par construction, une machine à prolonger ce qu’on lui tend. Il suit le fil qu’on lui donne. Il optimise la pertinence apparente, la fluidité, l’adhésion. Posez-lui une question orientée, il vous rendra une réponse orientée, en mieux écrite. Ce n’est pas un défaut à corriger : c’est sa nature.
Et c’est précisément là que se joue le risque pour un dirigeant.
Parce que l’outil ne vous tire pas vers ce que vous n’êtes pas. Il vous renvoie, agrandi, ce que vous êtes déjà.
Le perfectionniste se noie un peu plus dans le détail.
L’analytique sur-analyse.
Celui qui doute fait valider son doute.
J’ai vu un dirigeant préparer un entretien décisif avec une IA et arriver en séance avec une préparation d’une exhaustivité impressionnante : chaque question anticipée, chaque angle couvert, chaque réponse calibrée. Un travail remarquable. Sauf que je voulais, moi, l’emmener ailleurs : vers sa présence, sa chaleur, la confiance qu’il inspire dans une pièce. L’outil l’avait conforté dans sa zone de force analytique au moment exact où il aurait fallu en sortir. Il n’était pas mieux préparé. Il était mieux retranché.
Voilà le mot que je cherche pour décrire l’IA telle qu’elle se présente le plus souvent aux dirigeants.
Pas un éclaireur neutre.
Un miroir complaisant.
Là où l’outil devient formidable
Ce serait malhonnête de m’arrêter là, parce que je crois sincèrement que les dirigeants tiennent entre les mains un instrument d’une puissance rare. Pour eux. Pour leurs équipes.
Simplement, la différence ne se joue jamais dans l’outil.
Elle se joue dans ce qu’on met en face.
Une cliente entrepreneure ne voulait pas entendre parler de logiciel de gestion, trop lourd, trop loin d’elle. En revanche, elle parlait à l’IA, naturellement, tous les jours. Plutôt que de la forcer vers un outil qu’elle aurait abandonné, nous avons fait l’inverse : nous avons transformé l’IA en collègue de travail. Un agent qui lui envoie chaque matin un rapport de ses priorités, tient à jour une base de suivi, et veille sur l’atteinte de ses objectifs. Nous relisons ses sorties ensemble, régulièrement. Nous ajustons. Nous affinons l’outil autant qu’il l’aide à se piloter.
C’est, en miniature, le passage que tous les dirigeants vont vivre : du chat d’aujourd’hui aux agents de demain. De l’IA à qui l’on parle, à l’IA qui agit.
Et ce passage ne sera pas une question technique. Ce sera une question de gouvernance de soi.
Un autre dirigeant utilise l’IA pour décortiquer les situations dans lesquelles il se trouve, éclairer sa vision sous des angles qu’il n’aurait pas vus seul. Une cliente travaille avec elle sur le modèle économique de sa société. Dans les deux cas, l’outil produit une matière dense, intelligente, utile.
Mais regardez bien ce qui se passe.
Avec le premier, nous travaillons ses angles morts, exactement ce que la machine, qui le suit, ne lui montrera jamais. Avec la seconde, je challenge ses résultats pour qu’elle les interprète selon ses priorités, pas selon la logique moyenne du modèle.
L’IA éclaire. Elle n’a jamais décidé ce que la lumière voulait dire.
Le contre-poids
Je me retrouve, de plus en plus souvent, à occuper une place que je n’avais pas anticipée. Coach de l’IA de mes clients.
Je leur suggère des usages plus fins, plus adaptés à qui ils sont. Parfois j’intègre l’outil à un moment-clé de leur parcours pour qu’ils s’initient sans subir le déferlement. Parfois, au contraire, je me place là où la machine acquiesce : pour trancher.
Car c’est ça, le travail. Là où l’IA dit oui, je dis : attends.
Là où elle valide la question, je demande si c’est la bonne.
Quand mon dirigeant est revenu avec son « problème de légitimité » certifié par la machine, je n’ai pas discuté de sa légitimité. Je l’ai contournée. Nous sommes allés regarder son 360°, les retours de ses équipes, les mots concrets que d’autres avaient posés sur lui. Une réalité qui ne collait pas à l’histoire qu’il se racontait.
Et là, quelque chose a cédé.
L’homme qui se croyait illégitime a décidé de mettre en place du mentorat dans son entreprise.
De s’imposer comme mentor.
C’est-à-dire d’incarner l’autorité même dont il doutait.
L’IA lui avait recopié son histoire en plus gros. La séance lui a donné de quoi en écrire une plus vraie. La différence entre les deux n’est pas une question de puissance de calcul. C’est une question de regard.
Ce qui ne se délègue pas
Je crois que la vraie transformation de cette décennie ne sera pas industrielle. Elle sera intérieure.
Les dirigeants peuvent désormais parler de tout, à n’importe quel moment, avec un interlocuteur infatigable et brillant. C’est une chance immense. Mais la tentation, dans ce confort, c’est de s’oublier. De laisser l’outil penser à notre place, doucement, sans qu’on s’en aperçoive, parce qu’il pense bien, et qu’il nous donne raison.
Alors voici la seule chose que je demande aux dirigeants que j’accompagne.
Doutez.
Pas de vous. Des réponses.
De toutes les réponses, d’où qu’elles viennent : des machines, de vos pairs, de vos proches. De moi y compris. Surtout de moi, parfois. Une réponse qu’on n’a pas éprouvée n’est pas un appui, c’est une béquille.
L’IA peut éclairer mille angles. Elle ne décidera jamais lequel compte pour vous. Le jugement, ce n’est pas trouver la réponse. C’est rester celui qui décide quelle réponse mérite d’être suivie. Ça, ça ne se délègue pas. Ou alors on cesse d’être dirigeant.
Gardez l’outil pour ce qu’il est : un éclaireur, pas une finalité. Un moyen d’explorer, pas une délégation de pensée.
Et restez impertinents. C’est encore la meilleure preuve qu’on pense par soi-même.
La prochaine fois que vous ouvrirez une conversation avec la machine, posez-vous une seule question avant de vous réjouir de sa réponse.
Est-ce vraiment ce que je pense,
ou simplement ce que je voulais m’entendre dire ?
